Piccolo Manuale di Sopravvivenza Aziendale. Bonus Track

in Backstage

In esclusiva per Todomodo.club il capitolo perduto del Piccolo Manuale di Sopravvivenza Aziendale di Gian Paolo Parenti, appena arrivato in libreria per i tipi di Laurana editore.

“Non possiamo continuare a vederci così!”. La riunione aziendale e i suoi misteri.

01. La riunione simulata

Tutti conoscono e riconoscono la capitale importanza che le riunioni aziendali rivestono non soltanto nei processi decisionali (specialmente per commentare decisioni già prese o per tentare vanamente di ridiscuterle), ma anche nell’incessante opera di demolizione e ricostruzione delle piramidi organizzative e nello scavo e nella manutenzione dei canali attraverso cui scorrono, implacabili, i flussi operativi. C’è però una funzione delle riunioni aziendali altrettanto importante e paradossalmente molto meno nota e considerata: quella di autentica cartina al tornasole per individuare, nei processi di selezione del personale e durante i corsi di formazione interna, gli “alti potenziali” da destinare alle migliori carriere. In quest’ultimo caso si tratta ovviamente di riunioni simulate, in cui a gruppi di lavoro dalla composizione variegata viene chiesto di discutere casi aziendali di scuola o di affrontare problemi ardui, quando non addirittura impossibili, per giunta in un tempo ridicolmente breve: vale a dire l’esatto opposto di quanto avviene di solito in azienda.

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Sei, otto individui che hanno l’uno dell’altro una conoscenza minima o nulla, ma che fin dal primo istante tendono a trovarsi reciprocamente odiosi, vengono dunque messi attorno a un tavolo. Possono essere neolaureati in cerca di stage, oppure giovani reclute da valutare con più attenzione o ancora quadri aziendali di lungo corso di cui misurare, dopo anni di lenta maturazione nell’utero di qualche Direzione periferica, il livello residuo di passione ma soprattutto la concentrazione di rabbia e risentimento: valori che, come l’arsenico e lo stronzio nelle acque minerali in bottiglia, vanno tenuti sempre sotto i limiti di legge per non allarmare il management.

I primi istanti di queste riunioni simulate sono quelli decisivi: una cappa d’imbarazzo cala sui presenti, esattamente come quando si è in ascensore e il proprio spazio vitale viene invaso da qualche gomito, da una vistosa scollatura o da uno zainetto scolastico sballottato in ogni direzione un po’ troppo freneticamente. I più timidi e inermi si guardano attorno scambiandosi qualche vacuo sorriso oppure fingono di controllare la posta elettronica sul cellulare o ancora scrivono la data in alto a destra sul foglio degli appunti (retaggio delle scuole superiori, quando si faceva questa operazione a titolo scaramantico, magari pregando il proprio santo protettore, mentre il professore scorreva il registro di classe con studiata quanto crudele lentezza per individuare quelli da interrogare). Chi ha invece il DNA del leader di solito fissa il vuoto davanti a sé con un’espressione contrariata, come se gli avessero già fatto perdere fin troppo tempo; poi sbuffa e scandisce una frase del tipo: “Signori, abbiamo 26 minuti a partire da adesso per scrivere un piano d’azione accettabile su questo cazzo di foglio bianco, ci siamo capiti? Quindi siete pregati di darmi qualche buona idea immediatamente… Facciamo un giro di tavolo in senso antiorario, a partire dalla persona che siede alla mia destra! Tutto chiaro?”.
“Magari prima presentiamoci, no?! Altrimenti diventa un pochino difficile discutere senza conoscerci… e tanto varrebbe incappucciarci come i membri del Ku Klux Klan, ahahah!”
Eccolo, è lui: lo avete riconosciuto? Il leader emozionale si manifesta -come da copione- subito dopo il maschio o la femmina alpha. E lo fa con una battuta insipida: la prima di un cospicuo numero di freddure, calembour, barzellette e scherzetti da oratorio con cui -almeno nelle intenzioni- andrà ad allentare la tensione generata dal leader, rabbonendo e ricucendo il gruppo almeno fino al raggiungimento del risultato, salvo poi invitare tutti al bar per un caffè distensivo in compagnia e dimenticarsi puntualmente di pagare il conto alla cassa.
Nel giro di tavolo a seguire, oltre a nomi e cognomi destinati a essere immediatamente dimenticati da tutti, tranne che dal leader emozionale, emergeranno soprattutto posizioni gregarie e piene di insicurezza, all’insegna del “sono d’accordo con quello che diceva il collega/la collega che ha parlato prima, anche se magari io stresserei soprattutto l’aspetto della comunicazione…”, “…anche se poi lo sfondo delle slide lo farei giallo zafferano per trasmettere energia e positività, non trovate?”, “…anche se -avendo più tempo- credo che avremmo magari dovuto fare una cosa del tutto diversa…”, “…o magari no, non del tutto diversa, come dice il collega, ma solo un pochino diversa… almeno un pochino, eh? Che ne dite?!”. A distinguersi saranno invece le due, massimo tre menti razionali: i soli membri del gruppo ad aver letto per intero e in pochi minuti le trentasei pagine della case history proposta come base del lavoro, gli unici in grado di rielaborare e sintetizzare il centinaio di dati contenuti nelle varie tabelle facendo osservazioni e proposte di senso compiuto, ma soprattutto capaci di individuare i punti di debolezza l’uno delle idee dell’altro, irridendosi a vicenda e criticandosi aspramente fino a venire alle mani.

Ed è appunto in quel preciso istante, con le menti razionali che se le suonano come gladiatori nel Colosseo ed il leader emozionale che tenta invano un alleggerimento (“I leoni! Adesso, se non la smettete di litigare, facciamo entrare i leoni!”), che il leader autentico, il maschio o la femmina alpha, rimasto fino a quel momento a contemplare il gruppo con aria schifata, raccoglie -come si suol dire- il potere da terra e, mentre un lampo d’odio gli guizza attraverso le palpebre socchiuse, sibila minaccioso: “Signori! Forse non ve ne siete accorti, ma tra cinque minuti esatti dobbiamo consegnare la nostra proposta. Per inciso: una sola proposta… non tre!”.
Le menti razionali rimangono sospese al centro dell’arena, mentre un rapido movimento di camera compie una circonferenza perfetta attorno a loro: il Reziario ha il braccio ancora teso, dopo aver lanciato la sua rete verso il veloce Trace che sanguina copiosamente dal fianco e ha in viso un’espressione sofferente, il Mirmillone ha gli occhi spiritati e il gladio puntato contro il polpaccio impolverato del Reziario. Il pubblico dei gregari, invece, sta assiepato sugli spalti ed è penosamente indeciso su chi sostenere col proprio tifo, ora che l’Imperatore ha detto che devono andare tutti quanti a morire ammazzati, visto che in ventuno minuti ventuno non hanno saputo combinare nulla di buono, a parte litigare e pestarsi come fabbri.
Proprio mentre il dio Pan inizia a possedere la maggior parte dei membri del gruppo, generando crisi d’ansia e respiri asmatici, il leader sorride lupesco e butta al centro del tavolo un foglietto con tre velocissimi appunti estrapolati a caso dal dibattito appena intercorso: “Scrivete questo, e fatela finita!”

 

Le menti razionali, ovviamente, riconoscono ciascuna tracce del proprio lavoro intellettuale e tentano di rivendicarlo e ancora hanno energie per contestarsi a vicenda, ma il leader ormai ha lasciato la stanza per fumarsi una sigaretta in santa pace, incurante di richieste d’attenzione e lamentele varie.
Il popolo gregario mette in bella copia, legge e rilegge gli appunti del leader, consegna il lavoro allo scoccare dell’ultimo secondo del tempo concesso, ma è roso dal dubbio e non si dà pace: “Ma che significa, di preciso, quello che abbiamo scritto? Possibile che non abbia davvero alcun senso, come peraltro sembrerebbe a un primo sguardo? E che sarà di noi, adesso?!” Invece, come il leader sapeva fin dall’inizio – e come il leader emozionale intuisce ma evita di spiegare al popolo – va tutto bene: perché l’obiettivo della simulazione non era e non è mai quello di risolvere un problema, ma di trovare uno capace di imporre a tutti gli altri una soluzione. Una qualunque, meglio se del tutto insensata. Proprio per questo, il leader solitamente concede alle opinioni liberamente espresse dagli altri componenti del gruppo solo pochi secondi di interesse, salvo precipitare subito dopo in una condizione di annoiata incredulità e di scetticismo senza speranza (in altri termini, mentre il membro che ha preso incautamente la parola illustra al resto del gruppo la propria “visione del problema” in un crescendo di entusiasmo e vanità, il leader sta ripassando mentalmente la lista della spesa oppure si domanda, affranto, quale disastro karmico lo abbia condannato a frequentare, in questa sua nuova e sciagurata esistenza, una così folta e riottosa schiera d’imbecilli).

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